Was ist eine Prozessanalyse und wann lohnt sie sich?

Eine Prozessanalyse beschreibt, wie ein wiederkehrender Vorgang in einer Organisation tatsächlich abläuft: wer welche Schritte erledigt, wo der Vorgang liegt, wo er übergeben wird und was er an Zeit und Geld kostet. Sie lohnt sich immer dann, wenn eine Entscheidung ansteht, die den Ablauf verändert – eine Software-Einführung, eine Reorganisation, zusätzliches Personal – oder wenn Durchlaufzeiten und Rückfragen spürbar zunehmen. Ihr Ergebnis ist nicht das Diagramm, sondern die Antwort auf drei Fragen: Was kostet der Prozess, wo staut es sich, und was bringt eine Änderung?

Wozu eine Prozessanalyse?

Büroprozesse wachsen über Jahre. Jede Abteilung kennt ihren Teil, aber kaum jemand überblickt den ganzen Weg eines Vorgangs vom Eingang bis zum Ergebnis. Beschwerden lauten dann „das dauert zu lange“ oder „da geht immer etwas verloren“, ohne dass jemand sagen kann, an welcher Stelle und wie oft.

Die Prozessanalyse ersetzt diesen Eindruck durch ein gemeinsames Bild mit Zahlen. Das Bild zeigt, wer was in welcher Reihenfolge tut. Die Zahlen zeigen, wie oft der Vorgang vorkommt, wie lange jeder Schritt dauert, wie lange der Vorgang dazwischen liegt und wer wie stark ausgelastet ist. Erst beides zusammen erlaubt eine Aussage, die über „gefühlt zu langsam“ hinausgeht.

Prozessoptimierung ohne vorherige Analyse setzt meist dort an, wo es am lautesten ist, nicht dort, wo es am meisten bringt. Ein Schritt, über den alle klagen, kann in der Rechnung unbedeutend sein, während eine unauffällige Freigabe mehrere Tage Liegezeit verursacht.

Wann sich eine Prozessanalyse lohnt

Typische Anlässe, bei denen der Aufwand einer Analyse in einem vernünftigen Verhältnis zum Nutzen steht:

• Vor einer Software- oder ERP-Einführung: Das Lastenheft braucht den Ist-Ablauf mit Mengen, sonst wird der alte Umweg in das neue System übernommen. Mehr dazu in Ist-Aufnahme vor der ERP-Einführung.
• Vor einer Reorganisation: Wer Aufgaben neu verteilt, muss wissen, wie viel Arbeit je Rolle tatsächlich anfällt.
• Wenn ein Team überlastet ist: Die Frage „Brauchen wir mehr Personal oder einen anderen Ablauf?“ lässt sich erst mit Fallzahl und Bearbeitungszeit beantworten (siehe Personalbedarf und Auslastung).
• Wenn Durchlaufzeiten, Rückfragen oder Reklamationen zunehmen und niemand den Grund benennen kann.
• Wenn ein Prozess ohnehin beschrieben werden muss, etwa für ein Qualitätsmanagement, und dabei gleich verbessert werden soll.

Ablauf in fünf Schritten

In der Praxis folgt eine Prozessanalyse meist diesem Vorgehen. Die Schritte überlappen sich, aber die Reihenfolge hilft gegen den häufigsten Fehler, zu früh über Lösungen zu sprechen.

1. Abgrenzen: Womit beginnt der Prozess, womit endet er, wer bekommt das Ergebnis, wie viele Fälle gibt es im Monat? Siehe Prozess abgrenzen mit SIPOC.
2. Aufnehmen: Mit den Beteiligten den Ablauf Schritt für Schritt durchgehen („Was passiert dann?“), Rollen als Bahnen, Entscheidungen als Verzweigungen. Siehe Ist-Aufnahme Schritt für Schritt.
3. Mengen und Zeiten ergänzen: Bearbeitungszeit und Liegezeit je Schritt, Anteile an Entscheidungen, Rückfragequoten. Geschätzte Spannen genügen.
4. Auswerten: Durchlaufzeit, Kosten je Fall, Auslastung je Rolle, Übergaben und Medienbrüche berechnen und die auffälligen Stellen markieren.
5. Verbessern: Für die wichtigsten Probleme Maßnahmen mit Verantwortlichem und Termin festlegen und das Soll an denselben Kennzahlen messen wie das Ist.

Die wichtigsten Kennzahlen

Die Kennzahlen beschreiben einen durchschnittlichen Fall und den Prozess als Ganzes. Sie bauen aufeinander auf:

• Bearbeitungszeit: Zeit, in der tatsächlich jemand am Vorgang arbeitet.
• Liegezeit: Zeit, in der der Vorgang wartet, etwa im Posteingang, auf eine Freigabe oder auf eine Antwort.
• Durchlaufzeit: Zeit vom Auslöser bis zum Ergebnis, also Bearbeitungs- und Liegezeit entlang des Weges. Details in Durchlaufzeit berechnen.
• Kosten je Fall: Bearbeitungszeit je Rolle mal deren Stundensatz, dazu Sachkosten.
• Auslastung je Rolle: benötigte Arbeitszeit für alle Fälle im Verhältnis zur verfügbaren Arbeitszeit. Die Rolle mit der höchsten Auslastung ist der Engpass, sofern sie mindestens 85 % erreicht; darunter nennt die App sie nur als höchste Auslastung.
• Übergaben und Medienbrüche: Eine Übergabe ist ein Wechsel der Bahn, also der Hand; ein Medienbruch ist ein Wechsel des Mediums zwischen zwei Aufgaben, etwa vom ERP-System auf Papier. Medienbrüche gibt es auch innerhalb einer Bahn, deshalb können es mehr sein als Übergaben.
• Anteil ohne Rückfrage: wie viele Fälle beim ersten Mal vollständig durchlaufen.

Beispiel: Rechnungsprüfung in Zahlen

Ein kleines Lehrbeispiel zeigt, was eine Analyse zutage fördert. Eine Kreditorenbuchhaltung mit zwei Personen bearbeitet 1.000 Rechnungen im Monat: erfassen, prüfen, bei Bedarf beim Lieferanten nachfragen, ab 5.000 € von der Bereichsleitung freigeben lassen, buchen. Jede fünfte Rechnung ist unvollständig, knapp jede dritte braucht eine Freigabe.

Gerechnet ergibt sich: Ein Fall braucht 17,5 Minuten Bearbeitung, liegt aber 1.212 Minuten. Die Durchlaufzeit beträgt rund 2,6 Arbeitstage, der Anteil der Bearbeitungszeit daran nur 1,4 %. Ein Fall kostet 17,04 €, das Jahr 204.500 €. Die Kreditorenbuchhaltung ist zu 101 % ausgelastet; ohne Änderung wächst der Rückstand um etwa 10 Rechnungen im Monat.

Daraus folgt eine klare Richtung: Schneller arbeiten hilft wenig, weil die Zeit im Liegen verloren geht – vor allem in der Rückfrage beim Lieferanten. Eine Maßnahme, die unvollständige Rechnungen von 20 % auf 10 % senkt, verkürzt die Durchlaufzeit um rund 334 Minuten und holt die Buchhaltung unter 100 % Auslastung. Wie man Maßnahmen so bewertet, beschreibt Soll-Konzept und Maßnahmen.

Darstellung: Bahnen-Diagramm in BPMN

Üblich ist ein Bahnen-Diagramm, auch Swimlane-Diagramm genannt: Jede Rolle, Abteilung, jeder externe Partner und jedes IT-System bekommt eine waagerechte Bahn, und jeder Schritt steht in der Bahn dessen, der ihn ausführt. Übergaben sind so auf einen Blick als Wechsel zwischen Bahnen zu sehen.

BPMN (Business Process Model and Notation) ist der verbreitete Standard für solche Diagramme. Für eine Prozessanalyse genügt ein kleiner Teil: Start, Ende, Aufgabe, Entscheidung, Parallelität, Warten und die Pfeile dazwischen. Wie diese Symbole aussehen, erklärt BPMN in zehn Minuten.

Typische Fehler

Die meisten Analysen scheitern nicht an der Methode, sondern an wenigen wiederkehrenden Fehlern:

• Das Soll aufnehmen statt des Ist: Gezeichnet wird, wie es laut Organisationshandbuch laufen sollte, nicht wie es tatsächlich läuft.
• Nur den Regelfall betrachten: Sonderfälle sind selten, binden aber oft viel Arbeitszeit. Siehe Falltypen und Sonderfälle.
• Liegezeiten weglassen: Die Bearbeitung ist meist nur ein kleiner Teil der Durchlaufzeit.
• Zu fein beginnen: Erst den ganzen Weg grob aufnehmen, dann einzelne Schritte verfeinern.
• Ohne die Beteiligten aufnehmen: Wer den Schritt ausführt, kennt Rückfragen und Umwege am besten.
• Ergebnisse ohne Mengen vorstellen: Ein Diagramm ohne Fallzahl beantwortet weder die Kosten- noch die Personalfrage.

Häufige Fragen

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